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营地教育业者的“冷酷”反思:疫情或导致行业洗牌提前一年,要直面震荡活下来 –

时间:2020-02-01来源:百悦定制旅游 官网:http://www.27eu.com 遨游热度:

“我算是阴差阳错躲过了这一劫。”唐天宸如此评价这次疫情带给自己的影响。

“我算是阴差阳错躲过了这一劫。”唐天宸如此评价这次疫情带给自己的影响。

唐天宸曾在地产企业经历了黄金十年,后转身投入营地教育行业,但又自嘲“最终重新投奔回地产商”,目前正配合所服务的地产商打造一个造价6000万元的营地,还未营业,暂未有很直接的损失。不过何时可以继续建设,也不好说。

他也有了更多的反思。

在营地教育有过起落的他,将营地教育行业发展分为“草莽部落—诸侯纷争—战国七雄—三国争霸”四个阶段,他推断,因疫情影响,本可能在2021年底洗牌进入的“诸侯纷争”阶段,很可能提前至2020年底,洗牌在加剧,不少中小营地教育机构将消失,不排除相对大一些的机构。

他说,这次疫情真的把大家“打得好惨”,今年各机构首要目标是活下来,但也提供了罕见的反思机会,逼着大家去思考怎么活下来、活得更好,从而可能促使更好的商业模式出现,使整个行业回归正常的商业发展理性,于行业长期发展有利。

这次他将自己的经历、观察与思考,自评为“冷酷的一家之言”。市场是冷酷的,他希望大家能够直面震荡,反思觅得更多更好的机会。

以下为唐天宸讲述内容。

1、洗牌加剧,提前进入“诸侯纷争”阶段

前天晚上我就开始问我圈子里的朋友,大大小小各个营地教育机构的头头,反正损失都好惨。从几万到千万都有。损失千万的那家原计划春节搞活动(初一到十五),前面砸了好多硬投入,现在白费了。假设2月份以后疫情不二次复发的话,消费者恢复信心最早也得4月份。

我所服务的营地是去年10月开工的,合作的地产商投入6000多万,还在建,也就是说阴差阳错避过这一劫。按计划是今年下半年(9月)建成开业,什么时候能够继续建设,现在不好说了。

我心理学硕士毕业后进入政府机关工作,然后进了企业,经历过地产黄金10年,2015年退出,做了营地教育公司,2017年地产商包括资本力量开始入局,我做过统计,现在国内排名前20的地产商通过不同方式,基本都入局了营地教育,我合作的地产商算是2020年正式入局。

我把一个全新的新兴行业发展划分为这几个阶段:草莽部落—诸侯纷争—战国七雄—三国争霸,我原来认为2019-2021年是营地教育/泛研学行业的第一轮洗牌阶段,这一阶段结束后会进入“诸侯纷争”阶段,但我现在觉得2020年上半年,很多中小机构就会挺不住了,洗牌加快了1年,在2020年底可能就进入“诸侯纷争”。

我认为冬令营收入,往往占着各类营地教育机构全年收入的1/4左右,至少到4月底之前,消费者的信心不会恢复,意味着一到四月得付员工工资,还有亏损、办公租房成本,如果继续要在这行做,也许不得不裁员,但裁员后意味着他后面的生存能力下降了,可能更容易被淘汰。我自己开过公司,我有体会了解。

我原来的营地教育公司也是一家中小型机构,抗风险能力差,就像之前我做泰国的夏令营、冬令营活动时,踩了路线、做了考察,最后因为当地发生爆炸,所有人(消费者)都不去了,只能血亏,就是类似这种不可控的意外的抗风险能力弱。这次疫情一出现,大家(机构)只好退款,而且还得承诺全额退款,但机构付出去的酒店、交通和餐饮都是预付的,不敢说预付了全款,80%的款可能付出去了。

假设一个小型营地教育机构损失二三十万,已经不少了。但问题还在后面,寒假开学以后仍然不能招生,没家长敢报的,所以可能就挺不住了,员工工资得发对不对?这次营地教育机构到底会消失百分之多少,这得看疫情下一步的发展。也和朋友聊过对策,但是目前清晰的良策肯定是没有的。

这就导致洗牌提前了,提前进入诸侯纷争阶段。这个阶段,意思就是全国范围内,以省和地级市为单位,都或大或小出现了地方性的领头机构。

这个阶段然后再“打”个若干年,可能打出个(同一时期)“战国七雄”来,我觉得按中国营地教育现在这个状态来讲,要出现一家机构“一统天下”估计够呛,所以最终可能是“三国争霸”,或者两强争霸、四强争霸。

这个过程中,营地教育机构将各出奇谋,具体不敢猜,因为营地教育的商业模式的话,可能我了解的还不够深入和广泛吧,我还没有看到特别好和特别成熟的。

总体来讲,从长期角度看,我看好营地教育产业,而从短期角度看,我从2018年底就不看好最近这两三年的发展,现在又突然出现了这种完全不可预测的疫情问题,(营地教育)真的是彻底到了寒冬的阶段。

2、谁能活下来?

2018年底不看好营地教育这两三年的发展,有多种原因,首先是营地教育行业一开始(2015年)野蛮生长,2016年下半年进入“草莽部落”阶段,2018年起行业从业者的乐观情绪开始收缩,很多光有情怀,但没有足够运营能力的机构,开始感觉可能最后活不下去,从这年下半年开始,就开始进入初步洗牌阶段,2019年是大洗牌。现在洗牌加速了。

这一洗牌阶段,会把不具备优秀的市场能力、课程设计和执行能力的机构淘汰掉,活下来的会反思,会加强内功,重新去思考怎么去做这个市场。

有很多机构,即使经过疫情本也有可能可以活下去,但可能被疫情影响吓住了,认为这一行业风险太不可控,自己自动退出。还有本来不该“消失”的企业,因这次意外而消失了,这确实有。这带来的一个影响是,本应在今年底做到的行业整体市场“蛋糕”盘子,因此缩小了。

我的预测是营地教育不算超级赛道,算是中型赛道,几千亿的市场规模。经过疫情后,未来10年或多少年,还是能达到这个规模,只不过过程变了,没有按照既定的市场扩大规律走,但未来几年可能会把这次疫情影响的“盘子”补起来。

未来能活下来的(泛)营地教育企业,可能主要依赖几个因素:一有没有地,背后是不是地产商在支撑;二有没有资本支持,这两者是抗风险能力;第三,如果前面两个都没有,如果你有比较不错的品牌影响力,也不是不可能;如果这三点都没有,基本就难办了。

这也是我后来自己不做了,投奔地产商的原因之一,当时就算我们几个合伙人再投个两三百万,也没有意义,至少要投千万可能才有起色,所以就不干了。

但拿地很难,拿到地之后需要建设,如果只是投入几十万或一两百万是没有吸引力的,我现在合作的地产商砸了6000万,以地产商的角度,他能拿得了地,输得起这个钱。但地产商也有问题,卖楼盘赚钱太快,而营地教育回报周期比较长,所以现在入局的地产商普遍表现出跨行业的水土不服。

地产商做营地的模式各有不同,但总体来讲,有两个共同特征,第一是都在尝试往里面布局,第二是闷声不响建营地。主要两个目的,一是引流,二是品牌作用,提升企业的整体品牌形象,最终为楼盘升值,或让大家更愿意买他的房子,或者让消费者更为认同这家地产商。

营地教育领域,教育圈、户外圈、自然圈、地产商和资本都在进,我觉得最有可能笑到最后的是地产商,因为就算亏了,也不怕,能耗得住,一年亏个几百万、上千万,能撑得起来,这是一个根本性保障,其次有了地后,可以有大量的活动在营地做,也可以有大量活动在营地周边做。

如果没有营地,营地教育机构多只能是打一枪换一个地方,要么就要找营地合作,而营地就有一堆限制条件,而且营地肯定要打自己的品牌,可能下次家长就找这家营地报名了。

有营地和没有营地的机构,打法不同,有营地的机构可能笑到最后。

3、谁能成为“诸侯”?

我去年下半年才进入这家地产企业,负责营地打造,来了之后我一直头疼一件事情,我找不到很好的课程设计和执行的团队。

这次疫情导致一些营地教育机构倒闭,一些人才也就出来了,我可能就把他们“收编”了,这不是“趁火打劫”,这就是市场规律。我所在的地产企业做营地教育,已经属于赶上末班车了,其他地产力量或资本力量,要再进入这个行业,可能已来不及了,或者难度较大,因为要进入诸侯纷争阶段了,头部机构快要出来了。当然,资本去收购的不算。

我们要抓紧赶上,因为现在多数的机构都跟我一样想法,上半年招生都很不理想,而我们本来就没期望今年招生有多好,那现在更不多去关注招生,而是刚好利用这个时间,苦练内功,把各个团队打造起来,然后下半年发力。在诸侯纷争往战国七雄发展中,收购兼并是很重要的一个点,那就要有钱,来自地产商或资本力量。

诸侯的特征包括有地、有资本支持,抗风险能力较强;课程设计和执行能力不错,有很强的市场团队(获客能力),不管是B端还是C端;第四就是偏战略发展方向,他面对的客户是一个合适的群体,这个“合适”与否的标准,我认为是基数多少。一个诸侯不一定具备所有这些能力,但要具备部分。

前两年,我的想法是,在中国的市场环境下,营地教育机构的课程设计和执行能力只要不低于市场平均水平就可以了,更重要的是市场的获客能力。但就从现在开始算,下一个发展阶段,如果课程设计和执行的团队质量不行的话,那么即使有获客能力很强的市场团队,也较大可能后继乏力。

这次疫情也会导致一些有理想,然后脚踏实地的营地教育机构消失。为什么会被淘汰?还可能还是存在一些问题,缺资金,还是缺课程设计和执行能力,或者不会做市场?我原来的企业就是这么被淘汰的,我们课程设计和执行能力都不错,复购率高,但缺少做市场的团队,获客不够好。这也是活该。我评价别人冷酷,评价自己也冷酷。

4、这是一个很罕见的反思机会

我觉得从疫情带给营地教育、研学旅行等行业影响,对行业从业者来讲,其实提供了,其实提供了一个很罕见的反思机会。

我们要反思,如果将来活不下去了,原因是什么?不能简单的就说是意外,因为从心理学角度讲,有些人在成功的时候往往都归结于自己的努力和能力,失败的时候往往归结于运气或者外界的不可控因素,不太会找自身的原因和责任。

我认为现在疫情真的是给大家一个非常少见的理性反思阶段,反思什么?第一,我现在该怎么做才能活下去?第二,影响我活下去的主要因素在哪里?我现在该怎么办?第三,刚才讲了回归理性,如何将情怀理想落到实际行动上。

说句题外话,这次疫情下来,活下来的企业未必一定都是有情怀的企业,但至少是有能力的企业。举个真实的例子,有家营地教育机构,我个人并不特别喜欢它的市场打法,但我同时从心里面真实承认它的打法比我水平高多了,是数量级的差别。人家就是生存为王。

总体来讲,我的结论是:第一、从长期角度讲,以10年为单位,我看好营地教育的发展;第二,从短期看,这次疫情对整个行业是一个“重击”;第三,重击,从广泛角度讲也不全是坏事,因为它把这个行业的一些泡沫打出来,打实了这个行业,长久发展更为健康;第四,不是小企业都一定会死,至少在这个阶段迅速找出适合自己的办法,也许能够从一个小部落转化为一个小诸侯,各家有各家的办法,没法全部概括。

有些话可能说得有些冷酷了,但市场有时就是这样,将情怀落地了才是本事。我想说这次疫情真的把大家“打得好惨”,但从长久来说,这是大家要去思考怎么活下来,以及未来活得更好的时候。

这些都是我的个人主观想法, 至少目前相对来说,我还没在营地教育行业看到成功概率更高的商业模式,当然这也可能是我的眼界不够。也许经过这轮疫情,大家不得不去更深入和认真思考商业模式的问题,这样才能活下来,也许就逼迫更好的商业模式冒出来,更有成功概率,乱世出英雄嘛。

(本文由曾建中根据受访对象讲述内容整理而成。)


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